Lorient ville

D.Bénéteau. Des coups et des convictions

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Le directeur du centre hospitalier de Bretagne-Sud, Dominique Bénéteau, vient de quitter ses fonctions après dix ans de combats. Il revient sur cette page qu'il tourne avec le sentiment du travail accompli.

Votre première déclaration, en 1999, a été de dire que vous vouliez faire de cet hôpital «un hôpital de référence». Dans quel état était-il alors?
La fusion entre Lorient et Hennebont était actée juridiquement depuis deux ans mais, pour le reste, elle était en panne. L'hôpital était en crise. Les élus d'Hennebont trouvaient que le CHBS ne respectait pas le jeu. La situation était très tendue avec deux établissements qui n'avaient pas la même culture, ni les mêmes modalités de fonctionnement, ni les mêmes références. Hennebont avait le sentiment d'être le petit hôpital absorbé par le gros, alors que cette fusion, voulue par les deux conseils d'administration, a eu le mérite de lancer la restructuration avant qu'on ait connu une crise avec des problèmes graves.

Cette décennie aura été une ère de regroupements, fusions et partenariats sans précédent. Était-ce nécessaire?
On doit faire face à un tarissement de la ressource médicale. Pour réussir à attirer un jeune médecin, il faut lui proposer un outil performant et des conditions de sécurité optimales. Il va regarder la taille de l'équipe, le roulement des gardes, la présence d'une imagerie complète... Cette évolution pousse à la concentration. La réduction des coûts n'est pas l'objectif premier. D'ailleurs, ça reste à prouver que c'est moins coûteux.

Votre direction aura été marquée par le projet du futur hôpital sur fond de bataille politique. Comment l'avez-vous vécu?
Mal. Ce fut une période extrêmement difficile à vivre. J'ai pris des coups, j'ai été pris à parti, des propos diffamatoires ont été prononcés... Mais j'étais sûr de moi. Lorsque je suis arrivé, j'ai été atterré par l'état de vétusté du patrimoine. Je ne dis pas qu'il n'avait pas été entretenu, mais il y avait plusieurs bâtiments qui n'étaient pas aux normes et que l'on aurait dû fermer... L'hôpital était éclaté sur trois sites: Lorient, Hennebont et Calmette. Il fallait un site unique. Une fois les liens retissés entre les équipes issues de la fusion, il fallait se tourner vers l'avenir. Et l'avenir c'était un hôpital neuf. Mon principal combat a été de convaincre que l'on pouvait le faire. Fin 2000, la directrice de l'ARH, Annie Podeur, m'a dit «OK, choisissez un site». Je ne pensais pas alors que j'allais ouvrir une séquence si douloureuse et difficile.

Vous n'avez jamais douté du site?
Jamais. Compte tenu de l'évolution des villes, il faut que les hôpitaux restent à proximité des réseaux urbains. Je n'ai jamais adhéré aux hôpitaux supermarché, installés en sortie de ville avec des grands parkings autour. Et puis, je m'appuyais sur une décision unanime du conseil d'administration qui avait écouté les deux présentations de projets. Le vote à bulletins secrets a été sans ambiguïté. J'avais un mandat et une conviction. Je n'ai jamais eu envie de baisser les bras.

Vous partez alors que l'hôpital n'est pas terminé. Ce n'est pas frustrant?
Si, énormément. Mais, si je ne partais pas maintenant, il fallait que j'aille jusqu'au bout. J'ai 62 ans, j'ai préféré me placer du côté de l'intérêt de l'hôpital. C'est l'hôpital où j'ai investi le plus de moi, où je suis resté le plus longtemps. Il faut aussi savoir partir.

Autre combat, la lutte contre les maladies nosocomiales. Y êtes-vous arrivé?
Nous avons fait d'énormes progrès. Il a fallu faire changer les comportements des professionnels en allant vers le déclaratif. Avoir une maladie nosocomiale ce n'est pas une faute, c'est un problème à régler et à traiter tout en informant le malade. Le plus gros du travail était dans l'exigence de transparence. Nous sommes en catégorie B, et il ne manque pas grand-chose pour être enA.

Les usagers ont-ils changé en dix ans?
Leurs attentes sont les mêmes. Ce qui a changé, c'est leur niveau d'exigence.

L'hôpital reste-t-il un reflet de la société?
Oui et le service des urgences en est le meilleur exemple. Ça se passe toujours dans la crise, c'est physique, physiologique, c'est aussi beaucoup de détresse, c'est la violence, la condition de la femme, des enfants... La porte de l'hôpital, c'est la seule qui reste ouverte 24h/24, 7j/7... Ce qui amène à une contradiction actuelle pour un responsable hospitalier: conjuguer la prise en charge sociale et les soins.
Ce n'est pas compatible quand on vous demande d'être efficient comme dans une entreprise.

L'hôpital est-il devenu une entreprise comme une autre?
On va vers cela effectivement, en particulier avec la loi Bachelot. Je ne sais pas s'il y a toujours un hôpital, d'ailleurs, dans cette loi Hôpital Santé Patient Territoire. C'est la disparition du service public. Et avec la création des Agences régionales de santé, l'hôpital va perdre son autonomie.

C'est une des raisons de votre départ?
Dans la prise de décision, ça a effectivement influencé aussi mon choix.

Finalement, avez-vous le sentiment d'avoir fait du CHBS «un hôpital de référence»?
Je laisse un hôpital dont l'équilibre budgétaire est bon, notre image de qualité et de sécurité est également bonne avec notre certification V2. Les coopérations fonctionnent, les tensions sont apaisées. Et objectivement, en Bretagne, nous devons être une des filières les plus organisées. J'ai le sentiment du travail accompli.

Des regrets?
De laisser une bonne équipe derrière moi et de partir avant que la tâche soit achevée. Mais la sagesse veut que ce ne soit jamais achevé...